Farmacia del futuro: il ruolo delle aziende

L’usuale appuntamento con Gadi Schoenheit a Cosmofarma permette quest’anno di individuare quali potranno essere i contributi che le industrie del settore potranno offrire al farmacista nel cammino verso la modernizzazione. Ecco le loro critiche e le loro proposte, che impegnano però a un salto di qualità

È un appuntamento ormai fisso quello con Gadi Schoenheit a Cosmofarma, perché ogni anno ci presenta il “Barometer farmacia” di Doxapharma, occasione preziosa per meditare sul ruolo del farmacista e per cercare di guardare avanti, prevedendone le possibili evoluzioni. Dopo aver analizzato le opinioni del pubblico e del cittadino, quest’anno l’indagine si focalizza sui giudizi espressi dalle aziende e sui contributi che potrebbero offrire alla farmacia.

Le precedenti ricerche del “Barometer” avevano individuato alcune tendenze:

Sempre di più i clienti cercano non soltanto la disponibilità di prodotto e la cortesia nel personale della farmacia, ma anche professionalità e affidabilità. Il personale e le sue competenze sono, infatti, messi al centro della scelta dal 70% degli intervistati.
Il Covid ha promosso un nuovo modello di farmacia: sia indoor (più incentrata sulla consulenza e il consiglio), sia outdoor (con un ruolo all’interno della sanità del territorio).
Cresce sempre più l’importanza della relazione farmacia/sanità del territorio e, di conseguenza, i clienti s’aspettano che la farmacia esca dal suo ruolo tradizionale e interagisca con i professionisti e le strutture sanitarie locali.
Due le innovazioni attese: da una parte una farmacia che non si occupi soltanto di dispensare prodotti e, dall’altra, una farmacia che completi il patient journey, grazie alla telemedicina e alla relazione con i medici.

La ricerca 2024

Partendo da queste premesse, il Barometer farmacia 2024 ha sondato l’opinione delle aziende nei riguardi di queste aspettative, cercando soprattutto di definire il possibile loro ruolo nel contribuire a questa evoluzione della farmacia. Punto di partenza è che la farmacia non può più in futuro essere semplice dispensatrice di prodotti, in un mondo poi dove la crescita dei canali di distribuzione online sembra destinata a conquistare sempre più terreno (pensiamo, per esempio, all’esperienza Usa di Amazon Pharmacy).

Da qui l’opportunità di portare a bordo il farmacista come terminale intelligente della sanità territoriale, un progetto che trova peraltro il consenso di tutte le aziende intervistate, che si sono dichiarate disponibili a supportarlo, perché apre le porte a nuove opportunità di business: una farmacia di «consulenza-consiglio», infatti, amplia la possibilità di raggiungere nuovi potenziali consumatori. Ma attenzione: per le aziende soltanto una minoranza di farmacisti (22-25%) ha compreso a fondo la necessità di questo passaggio.

Ecco allora l’urgenza di un impegno coordinato, che coinvolga sia la farmacia, sia le aziende, perché l’attuale prevalenza di un focus commerciale rischia di far perdere occasioni importanti. Come, per esempio, la crescita della Dpc, che allarga il ruolo distributivo della farmacia, e la “Farmacia dei servizi”, di cui non si è ancora ben capito il “valore strategico” (permette di accrescere autorevolezza e comprensione del consumatore, generando quindi ritorni indiretti). Nonostante l’ottimismo del primo post-Covid, però, molte prospettive tardano a realizzarsi e così sono numerose le farmacie ancora lontane dal diventare un vero terminale intelligente degli ambiti sanitari. Vale a dire capaci di identificare i bisogni sanitari del territorio, di divenire interlocutori qualificati anche per la classe medica, di instaurare una reale co-gestione del cliente/paziente.

Le critiche delle aziende

Ma quali sono le principali criticità della farmacia segnalate dalle aziende?

Rispetto al personale – Molte farmacie soffrono di alto tournover e, inoltre, la formazione universitaria non copre adeguatamente gli aspetti manageriali e consulenziali dei collaboratori, limitando così la loro capacità di relazionarsi sia verso i clienti/pazienti, sia all’interno del team.
Rispetto alle istituzioni – Per fare della farmacia un terminale intelligente bisogna che le Istituzioni cambino il sistema a livello regolatorio (definiscano meglio i ruoli professionali) e mettano a disposizione maggiori risorse.

In particolare sono 6 i fronti su cui operare per superare l’attuale forte divario tra farmacie “in evoluzione” e farmacie “statiche”, e cioè: analisi del consumatore e dei bisogni del territorio; superare l’approccio generalista verso la specializzazione; approccio al cross-selling ma in senso non soltanto commerciale; maggior utilizzo del digital; migliore coinvolgimento sia del personale, sia del rapporto con gli altri professionisti sanitari. La farmacia “statica” è ancora legata a una visione “tradizionale” del proprio ruolo e, quindi, affronta in modo anchilosato i 6 fronti analizzati, mentre quella “in evoluzione”, convinta della necessità di un cambiamento, lo fa in maniera proattiva.

I giudizi espressi dalle aziende, inoltre, individuano una chiara differenza tra il modello di farmacia tradizionale e drugstore, rispetto alla farmacia consulenza/consiglio e gruppi strong. Giudicano poi la farmacia privata molto eterogenea, soprattutto per un approccio al mercato legato alla vision del titolare, mentre al momento sono i gruppi con relazioni forti tra i propri membri a essere ritenuti i principali interlocutori con cui lavorare.

Va anche rilevato che cambia, e molto, il percepito delle aziende nei riguardi delle farmacie in base al proprio settore d’appartenenza: nelle aziende del farmaco etico viene percepita una grande criticità a sviluppare la farmacia-consiglio; nel settore dell’automedicazione c’è una limitata soddisfazione, accompagnata dalla speranza di prossimi miglioramenti; nell’omeopatia si registra una certa soddisfazione e ancor più nella nutraceutica e cosmeceutica. Come dire che più ci si allontana dall’etico, più aumenta nelle aziende la sensazione di poter lavorare in partnership con la farmacia.

Le proposte delle aziende

Le aziende intervistate, pur cercando partner “in evoluzione”, trovano difficoltà a individuare farmacie veramente ricettive, disposte cioè a specializzarsi, sia in ottica del personale, sia rispetto agli spazi e al layout. Superato questo primo step, e avendo una chiara visione dei profili su cui investire, questi sono i supporti che le aziende vorrebbero proporre:

Al titolare:

Formazione business-oriented e category-oriented
Supporto alla costruzione di un posizionamento unico e riconoscibile
Supporto all’analisi e comprensione dei bisogni del territorio

Al personale della farmacia:

Formazione (in persona tramite field force o a distanza con Fad) category-specialistica
Formazione orientata a skill relazionali/consulenziali

A entrambi:

Supporto, tramite webinar, incentrati sulla nuova relazione tra farmacia e cliente
Obiettivo della formazione: orientare la farmacia verso un modello proattivo, dove titolare e personale sanno come relazionarsi e con chi, in particolare in area patologie croniche.

È poi interessante annotare come le aziende stiano cercando di «evolversi» a loro volta in risposta al nuovo scenario. Dimostrano così di essere disposte a mettere in discussione i vecchi modelli e a sviluppare nuovi modi di lavorare insieme nella comunicazione, nel layuout, nella formazione al personale, nella formazione all’università e nello sviluppo dei servizi (vedasi slide). Analizziamo questi diversi ambiti d’azione comune:

Nell’ambito della comunicazione, molte aziende stanno cambiando il proprio approccio, sia adottando un taglio sempre più consulenziale, sia con un focus sul farmacista e non solo sulla farmacia
Nell’ambito del campo d’azione si propone una formazione più specializzata e dedicata, con tendenza a internalizzare gli interventi, per ottenere una relazione fiduciaria duratura con il personale della farmacia.
Nell’ambito delle attività di formazione in farmacia le aziende si orientano sempre più verso Ecm/Fad sempre più integrati medico/farmacista, in modo da creare connessioni e potenziare le capacità di consulenza-consiglio e proponendo poi attività di affiancamento ai titolari in ottica di business management, in modo da costruire posizionamenti strategici in base ai bisogni del territorio
Nell’ambito della formazione universitaria, si punta a sviluppare una reale consulenza-consiglio e ad aumentare la motivazione dei collaboratori futuri, tale da facilitare poi la costruzione del team, l’attrazione del personale alla farmacia, l’integrazione tra competenze manageriali e scienze-medicali.
Soffermiamoci poi in particolare sulle proposte nell’ambito dello sviluppo di servizi, perché qui le aziende condividono diverse indicazioni:
Aumentare la conoscenza dei clienti: arricchire l’utilizzo delle fidelity card; proporre questionari sui desiderata della clientela; costruire una segmentazione del portfolio clienti fidelizzati. Questo permetterà offerte proattive, avendo strumenti capaci di capire cosa proporre, come e a chi. Inoltre, lavorare sul concetto di farmacia digitale, come strumento integrativo all’ascolto e relazione con i clienti/pazienti, che permette di costruire autorevolezza e fiducia, ma anche di scoprire (e far scoprire) bisogni ancora inespressi.
Qualificarsi come interlocutori sanitari: adottare strategie e visione long term, «sganciandosi» da una valutazione puramente commerciale delle proprie attività, soprattutto pensando ai servizi che la farmacia va a proporre. Ricercare proattivamente e sfruttare tutte le occasioni/opportunità di collaborazione con gli stakeholders in area salute, con proposte formative al personale in grado di tenerlo aggiornato e motivato (formazione ad ampio spettro sulle scienze medicali, anche tramite brochure su lavori scientifici per informare i farmacisti in ambito medico). E ancora: identificare e definire un proprio posizionamento distintivo e rivalutare l’approccio attuale verso il farmaco etico, ma non solo.
Elaborare una logica strutturale/organizzativa: i titolari sono invitati a valutare con attenzione tutte le opportunità di collaborare tra loro e aggregarsi in gruppi, mentre a questi ultimi si consiglia di investire sulle relazioni con i propri membri, favorendo la collaborazione interna con attività che aiutino tutti a mettere a fattor comune le proprie eccellenze, senza perdere di vista la strategia comune.

Giusto precisare che, da parte loro, le aziende intervistate si impegnano a mettere davvero in comune risorse ed expertise, per sviluppare piani d’azione, di sviluppo e d’investimento su media-larga scala.

A ciascuno un compito

In conclusione, proponiamo la fotografia della situazione che Gadi Schoenheit offre al termine del suo “Barometer farmacia 2024”, individuando e analizzando i diversi punti di vista:

le farmacie: stanno evolvendo verso approcci ad alta proattività e competenza, sviluppando modelli di consulenza-consiglio (le private) e di cooperativa strategica (i gruppi) che coprono rispettivamente il 26 e il 30% del totale
i consumatori: mettono già al centro della scelta della farmacia il personale e le sue competenze, e si aspettano una farmacia che non si occupi soltanto di dispensazione di prodotti, ma che completi, grazie alla telemedicina e alla relazione con la classe medica, il patient journey
le aziende: ritengono indispensabile che la farmacia evolva verso la consulenza-consiglio e il ruolo di terminale intelligente perché:
inevitabile a livello di business
stimolante a livello di opportunità per tutti gli stakeholder
c’è il bisogno di velocizzare questo processo, perché lo scenario attuale è più lontano da quanto auspicato.
focus prioritario è aiutare il farmacista a passare da un modello reattivo a un modello proattivo, anche in funzione preventiva.